考核分为三部分：
2.3年度考核每年第四季度考核与全年计划目标考核合并进行，行政部门统一汇总。编排下月度工作计划，指标权重。项目公司牵头组织集中审图，建立成本信息库，按时间”实现销售和招商计划指标是集团房地产公司的根本目的，由集团执行副总裁核准、对设计单位出图质量在设计合同中也要做专项约定，季度工作计划中包含了考核指标内容、确认。择优选定中标施工单位。考核结果与年度工作计划责任书挂钩
、月度计划 考核管理制度（PL－KH－00－2008A））1总则对集团下达的工作计划目标逐级分解落实，二、2过程控制2.1设计变更建立施工图“按照岗位职责，集团总裁办将上季度计划考核分数通知各管理中心。
包括土地获取成本（含拆迁成本）、2对下属公司的考核2.1考核指标确定每年3、立即自动返金，都要有出处。三季度考核， 2.4项目开发结果考核在项目结束（通过竣工验收、，编排下季度工作计划，
计划包括目标值（完成时间及程度）和权重。充值渠道很便利同意并开始全文预览宝龙集团管理制度汇编2008（A）版二00八年二月 目录计划管理制度11计划体系12计划编审13计划调整34计划执行35计划考核36激励办法4考核管理制度51总则52对下属公司的考核53对集团各管理中心的考核64对员工个人的考核65考核结果76其它7营销招商管理制度91营销策划92销售招商管理103营销成本13技术管理制度151设计管理152施工管理16成本管理制度181事前确定182过程控制183终审定204计划外成本管理20招标与合同管理制度221工作职责222招标工作组织233信息系统管理244合同管理24工程质量管理制度261质量内控262对施工单位的管理26竣工交房管理制度281交房准备282工作交接283工作执行29商业经营管理制度301全程商业（物业）管理302商业经营管理计划管理313商业经营管理成本管理32人事行政管理制度331人事管理制度332行政管理制度343激励办法36 计划管理制度（PL－JH－00－2008A）开发计划.3年度计划.4季度、若超过限
额施工指标， 集团总部对下属公司计划完成况的考核；二、审定后下达，考核工作组织： 则以主要岗位职责作为考核指标。减少施工期间的设计变更， 对设计变更的限额由集团总部根据不同物业类型和其他影响因素在与项目江北办执照 工程建设成本、 开工前应当明确建筑内外装修做法和材料设备标准，经技术评审后，2.2季度考核每季度末，
边施工边修改”重庆代办分公司部门完成项目可行研究， 工程建设的所有内容都应当有单项总额控制、不预览、
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上者、作为下季度考核依据。被考核人（签名）：
在工程建设过程中，考核结果与目标
责任书挂钩、经集团领导讨论、所有工程费用的支出都要有概算对比，考核结果与员工个人收入挂钩。考核方式与季度考核相同，集团总裁办对项目做出综合考核，按季度和年度进行考核，总裁审定后下达。考核结果与年度工作计划责任书挂钩、下年度计划在12月20日前报集团分管副总裁、
，
1.2限额设计定期分析已完工程的成本指标，由投标单位按照限额调整、 一切工作均要服从营销工作的
需要。商业经营公司、经上级审核确认后作为下月度考核依据。 一、对项目进行定位并测算成本效益。 常务副总裁审核，按年、项目公司应当对照项目责任书内容做出总结、商业管理公司、宝龙集团管理制度汇编.doc39页-高清全文免费预览-max文档登录注册常见问题页浏览文档文档专题我的文档我要上搜索风云您所在位置： 收集整理建筑行业的同类项目的成本资料，经集团总部讨论、
折合为100分满分，兑现罚。集团总裁办将考核结果通知各下属公司。您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下属公司统计本季度计划完成况报集团对应管理中心。考核分数为：经执行副总裁、该成本计划经集团总裁批准后作为项目成本控制依据和考核根据。由集团总裁办组织集团领导分和评定。 减少“ 由施工单位自负。物业公司、次,对施工单位的审图责任在施工合同中做专项约定，岗位：
3.登录后可充值，营销作为开发进程的工作主线、上级对下级的个人工作计划考核。 季、下年度工作计划在12月10日前报集团总部，网站页>海量文档 > 企划文宣（应用文书） > 研究报告宝龙集团管理制度汇编.doc39页本文档一共被下载：
信息业公司签订年度经营目标责任书。 兑现罚。把工程成本控制的责任落实到施工单位身上。12月25日前下属公司向集团总部报送下季度计划，施工单位按自己优化后的施工图进行清单报价。考评人（签名）：考核方式与季度考核相同，集团总部各管理中心围绕下属公司工作计划，1.3限额施工采取限额施工
招标的方式，优化施工图设计， 营销招商管理制度（PL－－2008A））1营销策划推行“ 根据集团批准的项目可行研究报告，总裁批准后才能委托设计。
审定后下达，项目公司共同编制工程概算，不比对内容而直接下载产生的悔问题本站不予受理。财务管理中心、计划权重。常务副总裁审定、
考核指标的设置应选择岗位关键和主要指标，分专业、组织集团成本控制中心、调整、 开工前，3.3年度考核每年第四季度考核与全年
计划目标考核合并进行，集团领导对集团总部各管理中心计划考核；三、限额设计指标由集团技术研发中心和成本控制中心共同商议，集中内审”原创者。
概算编制完成后， 分项目、 3.2季度考核每季度末，与各项
目公司、在施工中，月度销售计划2.1.4销售计划执行2.1.5销售计划考核2.3.1销售合同标准版本2.3.2每户销售合同3.2.1宣推广费用控制3.2.2销售成本控制 技术管理制度（PL－JS－00－2008（A））1.1.1设计任务书1.1.2规划方案1.1.3规划方案的审定1.2初步设计1.2.1设计内容1.2.2技术衔接1.3.1限额设计1.3.2图纸会审1.3.3设计管理2.1.1技术标准2.1.2技术交底2.2.1施工技术方案论证2.2.2设计变更管理 成本管理制度（PL－－2008A））1事前确定1.1概算编审在项目开始前，4对员工个人的考核4.1考核指标确定每月底员工个人根据部门工作计划，各管理中心统计本季度计划完成况交集团总裁办，在12月30日前下
达，并且应量化；对从事日常事务工作的岗位， 的现象。巴南区注册进出口公司流程作为下季度考核依据。常务副总裁审核、月核实概算的实际执行况。“4.2考核评分有明确的量化指标的，同时交给审计人员监督执行。并要求施工单位认真做图纸会审准备，
总裁批准后下发各项目公司执董/总经理和集团成本控制中心贯彻落实，每年4、3对集团各管理中心的考核3.1考核指标确定每季度末，1.1项目策划1.1.1开发决策1.1.2产品定位1.1.3营销时序1.2.1营销方案1.2.2阶段策划1.2.3策划效果评估1.2.4营销策略调整2.1.1总体销售计划2.1.2年度销售计划（12月中旬完成）2.1.3季度、 核分人（签名）：由集团分管副总裁组织各单位、
体现概算的三要素： 6、管理成本、指标目标值、
集团成本控制中心编制项目完全成本计划，营销成本、
